張淑英 Luisa Shu-Ying Chang

Luisa's World of España & Hispanoamérica

良機話良基—(2) Veni, vidi, vici

話說良基部長提到一生經歷多種職務,最快樂的時光是擔任臺大學術副校長時期,最辛苦的時候是內閣閣員時期。內閣時期涵蓋了教育部政務次長和科技部部長,他是國科會改制成科技部後第四任部長,也是任期最久的部長(2017 年 2 月 8 日-2020 年 5 月 19 日)。中華民國此種政務官任期如果叫「長」,真不知何謂「短」!部長說「工作看長不看短」,所以,還是心繫臺大比較天長地久呢!但是,科技部於今天(2022.07.27)正式掛牌,恢復為原來「國科會」的身分 ,「科技部長」果真是個短暫的名份。陳部長變成最短命部會永遠的最長壽部長,另一種矛盾修辭,寫下另類歷史的扉頁。

試問最苦的日子應該是指當家的科技部部長時期吧

科技部時期的部長我無從接觸,學校舉辦相關活動時,會跟部長的秘書詢問部長是否得空回校致詞或演講,但政府部門旰食宵衣,日理萬機,即使百般願意也得割愛。引用以前我的老師跟我說過的話:通常緊急的都不重要,重要的都不緊急。部長一職畢竟是政務官,盱衡「輕重緩急」之下,勢必要捨棄重要但不十分緊急、而且已非主責的學校事務。

良機話良基—(2),我用了另一個拉丁名言 Veni, vidi, vici  來當副篇名,主要在於部長旺盛的「戰鬥力」和「行動力」,再看他《創新的人生》裏所描述的一生經歷的行政階梯(電機系副主任、副研發長、電子所所長、工研院電子所所長、國研院院長、臺大副校長)[1],可以發現,即使到了教育部、科技部,他的理念和點子,跟著這些工作的變化如影隨形,執行的方式或有不同,內涵和根基如出一徹。我這樣說,因為,在校內,我看到他也做了這些事:裁撤部門、策略規劃會議、重點大學策略聯盟、築夢茶會 (學院跨領域學術交流)、行動力會議(院長會議)、出訪取經(帶領專業領域教師與行政主管出訪,追蹤 follow up)、身體力行…。

 “Veni, vidi, vici” 是凱薩於公元前 47 年擊敗本都王國(今日土耳其領土)後,寫給元老院的信,只有這三個字:「我來,我看,我征服」。我無意以凱薩之人相擬,而是以這句拉丁名言描述部長起而行的貫徹意志。可想而知,日新月異的現代社會,尤其一切均以科技領航,個人想要將理念落實時,絕對需要團隊的支持,群策群力方可達陣。若說內閣職務是他人生最辛苦的階段,同理可以推測(我無法證明),以部長的「技王」和「點子王」特性,旗下的工作同仁與各司主管要跟上「轉點子」的腳步、要貫徹實踐,也一定備(倍)嘗艱辛。

「我會讓團隊成員知道,世界的運轉是永不停歇的,讓他們感受到外部競爭環境的壓力,刺激團隊有所突破、成長」

然而,大學與政府部門畢竟有別。雖然學校的同仁和政府部門一樣有公務人員和約聘人員,生態、結構、權責與氛圍大相徑庭。學校的領導人(校長)和國家的領導人(總統、行政院長)更是判若鴻溝,學術與政治的分野,天壤之別,無法等同視之。因此,主管或部屬,換了屁股,是否要換腦袋,全憑個人智慧和對「政治正確性」的琢磨,這些,非吾人能力企及可知。

我從少數與科技部有關的點滴耳聞拉回到在學校的陳良基副校長。

《創新的人生》書末所列的陳良基教授創新誌 11 項創新業務中,我熟悉、也必須隔行隔山勉力略知一二的有:臺大 Intel 創新研究中心、產學聯盟、創新競賽、創聯會&創新創業學程(NTU Startup)、臺大車庫(NTU Garage)、天使基金&俱樂部 (Angel Fund)…等共 8 項; 尚有延伸到副校長任內成立,迄今欣欣向榮的 D-School (2015 年 3 月 24 日成立; 矽谷臺大校友王大壯夫婦捐贈新台幣 1 億元成立推動)。拜國際事務之賜,臺大簡報要與時並進,也要凸顯亮點,這些創新誌都是臺大的 “spotlights”,以當時國際處接待來校訪賓,每年平均超過 1,000 名的數量,加上各類教育者年會、教育展和出訪行程,都是對外尋求合作時必定端出來的秘笈(密集)法寶。我十分珍惜的是,這些過去我幾乎從未接觸過的領域,像從沒練過的球,上球場比賽一樣,不論是「受迫性」,或「非受迫性」,不論是失誤還是救援,逐漸有了一些認識,也必須驅使自己時時去 refresh 大腦和「視」界。

時為 2014 年, 5 月、8 月、10 月陳良基副校長分別率各領域師長、院長幾度拜訪史丹佛大學、矽谷和波士頓,10 月同時參加 MIT CSAIL(計算機科學與人工智能實驗室)年會這是他每次提及,出訪一定要行政與學術配合,邀請專業領域的教師和主管同行,才不會雞同鴨講,方能同儕切磋有物,發揮實質合作效益。然而,出訪最大的難度在於事先規劃安排:想見什麼人?人家想見你嗎?願意讓你見嗎?華玲主管的國合組(訪賓出訪)接洽安排出訪,鉅細彌遺,總是能見到最多的單位和主管,這應該也是為什麼副校長如此奔波往返,卻總是會想到國際處的主因。今年五月份收到音樂會的邀請時,我詢問是否可邀請張華玲一起參加,始知華玲也在受邀之列。我相信,過去副校長和師長出訪,深深感受到華玲的能力和用心:Get the thing done & Do the thing right。(把事情做對的執行力)

幾度的史丹佛、矽谷行,開啟臺大跨領域創新設計的藍圖,以及創造實作課程的建置,到成立 D-School 的路途。2014 年 8 月 3-7 日,出訪團隊,強棒出擊,長驅直入史丹佛創業中心 (Technology Venture Program)和設計學院 (D-School),並瞭解 Coursera 課程。這一次出訪的師長,以及十月另結集校內教師組團到 Standford D-School 上「創新大師課程」,一步一步都是往落實的方向前進。我們看到他們後續在創新創意課程擔綱主導,就是最好的成果驗證。

(圖片來源):張華玲。據華玲表示:D-School 共同主任 Bill Burnett 親自為臺大師長一行導覽。因為去 Stanford D 訪問,必須先寫 proposal。Bill Burnett 看到臺大問了許多好問題(Ask the right question),他必須親自回答。

2015 年 5 月 30 日史丹佛大學在台校友會與臺大合作,在校園舉辦論壇,由文學院陳弱水院長主持,邀請史丹佛人文暨科學院院長 Dr. Richard Saller 和張忠謀董事長談「史丹佛如何教創新」。約莫一週後,陳副、華玲和我三人同行,出訪東西兩岸(矽谷、Cisco、美超微電腦 (Supermicro)、理立系統 (Lilee Systems),奇點大學(Singularity University),哈佛大學,燕京學堂,MIT CSAIL)。這一次,延伸前一年 8 月四天的參訪,拉長五天從東岸飛到西岸,我們坐了「紅眼航班」夜宿飛機上,當夜從舊金山飛到波士頓,下機到飯店放了行李,便開始一天的行程。返國後,6 月 28 日哈佛大學文理研究所和費正清中心主管一行人訪問臺大,可謂一系列有計畫地搭配天時地利人和的連結與媒合。回首來時路,不就是部長/副校長書中引用之語嗎?

「你無法預先把點點滴滴串連起來; 只有在未來回顧時,你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起」(You can’t connect the dots looking forward ; you can only connect them looking backwards.)(《創新的人生》引用賈伯斯語)

(左:2013.07 我擔任文學院副院長時,因「臺灣莎士比亞學會」成立大會接待哈佛 “John Cogan” 講座教授,也是 2012 年普立茲獎得主 Stephen Greenblatt。) 2015 拜訪哈佛時,他親自接待,請來院長和校內人文領域主管,在哈佛 Faculty Lounge 餐敘 )

爾後,我常跟副校長說,很開心去了這一趟開眼界也開竅門的參訪拜會,面對自己十分不熟悉的領域,相當特別的經驗。我沒有膽量敢(趕)在畢業典禮同一天才抵國門,因應畢業典禮國際生事宜,比部長早一天離開美國。部長於 6 月 13 日畢業典禮當天清晨 4:30-5:00 抵桃園,早上 9:00 畢典,見到他時神清氣爽,不覺得他一路披星戴月,參商此起彼落了。 隔週星期一,我去科技部大樓的資策會開會,主題竟然就是談論創新設計,滿腦子還新鮮熱騰騰的參訪印象與紀錄,就一股腦兒娓娓說來,差點被誤會成行家,心裡忐忑地不禁要噗哧一笑。

「書寫的習慣,我始終維持到現在。擔任台大電子所所長、工研院電自所所長時,我經常寫信給同仁,在國家實驗研究院任職院長的十六個月期間,更是每週寫一封信給同仁,還有同仁稱我是『文青院長』」。我喜歡寫信是因為文字可以幫助我沈澱內心的想法; 透過文字的書寫,會讓自己的邏輯更清楚、調理更分明。與人溝通時,文字更是一種有力的表達工具。有些話當面可能說不出口,或是開口的時候,對方一時無法領會。但是透過文字的傳遞,可以有更多思考反芻的空間。」

是的,這就是學術副校長的習慣,以至於國際處出訪或相關活動一定會寫校訊報導的情形,有幾次都被他的快速追過了。且看兩篇校訊報導,都是他捷足先登的傑作。類似這個情形,我在最後一次陪同副校長訪問沙烏地阿拉伯 KAUST(阿布都拉國王科技大學)和科威特時 (2016.04),返國途中,在科威特和杜拜機場候機,就見他心急地將手提電腦擺在雙腿上,快速地按鍵打起文章,杜拜起飛前,聽他說,已經將文章上傳到自己的臉書。[2] 這已是 2016 年的春假後,我們當時猜想(雖然同行,我是靶面 0-1 分的外圍人,自然不知究竟),返國後只剩一個多月的時間,他必然會離開校園和行政團隊了。

轉化矽谷熱情創新成為臺大行動力 (臺大校訊 1188 期

美國矽谷 MIT 哈佛行 國際連結開拓創新 (臺大校訊 1225 期

有那麼一天,有人跟我說:

「部長就是很會開闢戰場,但是不一定會收拾戰場」。

這一兩年來,我一直在思考這句話。我想用棒球來解說,這應該會是較貼切的比喻。為了可以說清楚我的想法,我還特別請我的另一半跟我上了這門棒球課。我本來想,說這話的人可能屬於人文社會科學領域,因為我們強調個人獨立(獨力)完成一件事的能力(例如,學術研究強調單一作者)。後來我又想,說這話的人可能不愛打棒球。

就以美國大聯盟來看:現在的棒球比賽講究分工致勝達標,跟所有的企業經營是一樣的理念。一支球隊的投手分為先發,中繼,後援,各司其職。三種投手各有任務,能力也不同。開闢戰場的人就是先發投手,其餘就是牛棚投手。但是,大家看棒球史、看球賽賽績便知道,一個先發投手要完投九局是有困難的,當今時下能夠獨力完封完投的投手也越來越少,況且,大聯盟(球隊)也不鼓勵先發投手完封(日本的大聯盟具有此特色,但是近來也逐漸屏除這種觀念和現象)。對投手個人而言,完封是光榮的紀錄,但對球隊而言,能贏就是贏,不需要消耗或折損先發投手的壽命。

所有的統計數據顯示,先發投手完投,疲勞成分高,易現敗績。因此,通常「優質先發投手」投完六局領先時下場,如果最後球隊贏了,他就是勝利投手,不需要將他消耗到九局。冒險消耗的結果就是身體受傷的危險,或是球路被識破,球速變緩,體力變弱,投到最後,甚至從贏球轉為輸球。先發投手投六局,球隊保持領先的話,勝利方的球隊七、八、九局,通常會用不同的後援投手上場,就是不讓對手摸透球路,最後贏球的話,是整個球隊贏了,當然,也是先發投手的勝投戰績。但是,中繼投手或後援投手其實有他們該得的 credit,也是累積個人佳績的機會,所以,仍然應該守其位盡其責,為了贏球達到共同的目標。

另一種情況,萬一球隊不是領先狀態,落後的情形有可能吃敗仗時,球隊就會派後援投手去投,去清理戰場。球隊中清理戰場有專責另一組人,專門善後,他們就是「敗戰處理投手」。敗戰處理投手其實是球隊(主管)最需要的得力助手,如果能夠投越多局越好,盡量吃掉局數,少失分,讓球隊保有反敗為勝的機會,以及儲備明天續戰的能力。王建民在皇家隊時,便是「敗戰處理投手」的中繼投手,結果該球季他六勝。

再一種情況:球隊已經沒有希望可以進入季後賽,先發投手投得再好,對球隊已無益處,贏一場球也沒有用。此種情況,球隊便會進行重整(不知道科技部變成國科會算不算「重整」?),交易比較有價值的球員,菁英也會想離開,例如,目前大谷翔平的情形,所有的人都建議他離開。

因此,不論是開闢戰場,或是清理戰場,每個人都應該 Do his job。且看球場上有一種 one man pitcher,上場只為了解決一個人。這個 one man pitcher 就是發揮他的能力,善盡他的職責。

部長是科技人,是理工思維,從過去到現在,莫不強調跨領域團隊合作,以團隊合作的理念和操作去達成每件事,更清楚地說,他是以公司治理的觀念帶領團隊,各司其職,達到團隊致勝的目標。

「妳不要什麼事都照他的意思做,他想到什麼,妳就做什麼,哪做得完啊!」

2018 年 12 月 18 日,我正忙於尋找適當的場地,準備 2019 年 2 月某日開學後,在校內舉辦「部長有約」的座談會。那是剛獲得科技部補助成立的新計畫 (GASE-科技部全球事務與科學發展中心) 主辦首場活動 。這位主管陪我看過場地,那是我第一次看到校內有此絕佳的場地 (卻不對外開放)。他一路陪我時語帶幽默地勸導我。

《牧羊少年奇幻之旅》裡有一句勵志的佳句—「當你真心渴望某樣東西時,整個宇宙都會聯合起來幫助你完成。」我想改寫成「當你盡心盡力想要完成一件事時(包括清理戰場),整個宇宙都會想辦法減輕你的負擔」。

一個星期後,石頭落了地。

Veni, vidi, vici 。一枝草一點露。滴水穿石,非一日之工。點滴累積不易,卻容易瞬間消失。

[1] 這部傳記式的《創新的人生》於 2014 年 4 月 18 日出版,只記載到擔任臺大學術副校長。

[2] 這一趟中東行,公衛學院陳為堅院長也在他自己的臉書寫了連載文章,分別敘述幾個令人耳目一新的實驗室和參訪心得。

[3] 2014 年 8 月矽谷行,我未同行。一方面覺得自己對該領域相當陌生,無用武之地,且華玲嫻熟,一人可抵多人用。而該年 7 月 23 日,復興航空發生澎湖空難事件,兩位在醫學院實習的法國國際生罹難。醫學院、國際處和校內單位戮力處理,學生家長從法國來校參加致哀儀式,向彼時的張上淳院長及校內單位主管表達謝意。

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This entry was posted on 2022/07/27 by in Uncategorized.

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